Como a influência estratégica, e não apenas a atividade, cria oportunidades em um ambiente de trabalho cada vez mais exigente
Em 2026, o trabalho já não se resume à entrega de resultados. Ele gira cada vez mais em torno da influência. Em todos os mercados, as organizações estão apertando expectativas de desempenho, adotando novas tecnologias e tomando decisões com mais rapidez e menor tolerância à ambiguidade. À medida que a IA e a análise de dados transformam a forma como a produtividade é medida, uma tendência se torna clara: trabalhar duro, por si só, já não garante ascensão. O que garante é a influência, ou seja, a capacidade de moldar percepções, narrativas e resultados estratégicos.
Trata-se de um fenômeno global. Pesquisas em estratégia de talentos mostram que empresas ao redor do mundo estão priorizando pessoas capazes de atuar em pontos de interseção estratégica — aquelas que conectam o trabalho a resultados mais amplos, comunicam-se com clareza com diferentes públicos e demonstram prontidão para assumir maiores responsabilidades. Nesse ambiente, a influência não está centrada no ego nem no cargo. Ela envolve como você é percebido, como suas ideias são recebidas e como você desenha sua próxima oportunidade antes mesmo de ela surgir.
A seguir, cinco regras não escritas, universalmente aplicáveis, para desenvolver influência em 2026, tanto para executivos quanto para profissionais em meio de carreira que buscam impacto estratégico e crescimento profissional.
A primeira regra é não esperar pela oportunidade, mas criá-la. A influência começa com visibilidade intencional. Hoje, em muitas organizações, as oportunidades são escassas, a concorrência é global e os caminhos tradicionais de promoção estão se achatando. Em vez de esperar que uma vaga seja anunciada, profissionais influentes criam as condições para que seu próximo papel se torne a escolha óbvia.
Criar oportunidades significa conectar o que você faz hoje com o que a organização precisará amanhã. Isso começa com perguntas essenciais: que problema precisa ser resolvido e ainda não foi? Quem se beneficia se isso for solucionado, e como? Que perspectiva única eu trago que outros não trazem? Líderes que desenham oportunidades propõem soluções antes de serem solicitados. Eles articulam as lacunas, delineiam um caminho crível e se posicionam naturalmente para liderar. Essa mudança, de reagir para projetar o que vem a seguir, é uma marca clara de influência em diferentes culturas e setores.
A segunda regra estabelece que visibilidade é uma estratégia, não uma recompensa pelo trabalho árduo. Trabalhar duro é necessário, mas em 2026 isso já é esperado. O que distingue profissionais influentes não é apenas o que fazem, mas como sua contribuição é percebida. A visibilidade torna-se a ponte entre desempenho e influência.
Tendências globais mostram que modelos híbridos e remotos tornam a visibilidade mais complexa, mas também mais essencial. Líderes que conseguem articular seu trabalho em termos de impacto e visão estratégica têm muito mais chances de moldar prioridades organizacionais. Nesse sentido, visibilidade não é autopromoção inflada. Trata-se de tornar sua contribuição compreensível para os públicos que importam: decisores de recursos, patrocinadores que podem defendê-lo, pares que reconhecem sua capacidade e líderes que buscam parceiros estratégicos. Quem cresce é quem gerencia a própria visibilidade de forma intencional e persuasiva.
A terceira regra é sinalizar certeza liderando com uma ideia original e, em seguida, comprová-la. A certeza, e não apenas a competência, move as pessoas. Organizações conseguem medir resultados com painéis e indicadores, mas a influência é humana, e seres humanos buscam a sensação de que alguém sabe para onde está conduzindo o grupo. Líderes emergentes que influenciam bem trazem pensamento original à mesa. Eles não apenas comentam o que já foi dito; acrescentam algo novo. Formam um ponto de vista claro e o sustentam com dados, pesquisa e uma lógica consistente.
Essa combinação — ideia mais evidência — é poderosa em qualquer contexto. Em ambientes analíticos, demonstra rigor. Em culturas orientadas a relacionamentos, sinaliza preparo e credibilidade. Em todas as regiões, mostra que você não apenas pensa com profundidade, mas está pronto para liderar. A fórmula é simples e eficaz: ideia original mais evidência clara resulta em prontidão percebida. Quando os outros enxergam não apenas o que você pensa, mas por que pensa assim, sua influência se expande.
A quarta regra é construir capital relacional que funcione mesmo quando você não está na sala. A influência vai além das reuniões; ela vive nas conversas que acontecem sobre você na sua ausência. Capital relacional não é definido pelo número de contatos, mas pelo valor que os outros atribuem ao seu julgamento, confiabilidade e contribuição. Cada vez mais, organizações avaliam líderes por seus relacionamentos estratégicos e influência transversal, não apenas por desempenho individual.
Construir esse capital envolve ouvir para compreender, ajudar os outros a terem sucesso sem esperar retorno imediato, ser consistente no cumprimento de compromissos e comunicar-se com empatia e clareza, mesmo sob pressão. Em muitas culturas, confiança e entendimento mútuo contam tanto quanto expertise. Profissionais que cultivam relações de confiança e reciprocidade têm mais chances de serem recomendados para maiores responsabilidades.
A quinta regra é falar a linguagem dos tomadores de decisão. Em 2026, estamos cada vez mais conscientes da quantidade vertiginosa de ferramentas e dashboards capazes de medir produção. Mas decisões continuam sendo tomadas por pessoas, e pessoas são influenciadas por clareza, relevância e ressonância. Profissionais influentes antecipam o que importa para os decisores e enquadram suas contribuições nesse idioma. Falam de resultados em vez de ações, de riscos e mitigação em vez de atividades, de alinhamento em vez de discordância e de valor estratégico em vez de detalhes técnicos.
Assim, em vez de dizer “concluí o projeto no prazo”, comunicadores influentes dizem “ao concluir o projeto antes do previsto, liberamos recursos para iniciativas prioritárias e reduzimos o tempo de ciclo esperado”. Essa mudança de linguagem transforma tarefas em impacto — e é o impacto que gera influência.
Em todos os setores, a capacidade de influenciar está cada vez mais associada à mobilidade de carreira, ao desempenho das equipes e à agilidade organizacional. Mesmo com a IA remodelando funções e automatizando tarefas rotineiras, pesquisas mostram que habilidades humanas — liderança, comunicação e julgamento — estão se tornando mais difíceis de replicar e mais valiosas nos mercados globais. A influência não é opcional. É essencial.
Três aprendizados práticos para aplicar hoje: avalie sua visibilidade e identifique quem conhece seu trabalho e quem deveria conhecê-lo; enquadre cada ideia a partir do problema que ela resolve e de por que isso importa agora; invista em capital relacional com a mesma intenção com que investe na execução de tarefas; e não se limite a estar no lugar certo na hora certa — faça com que as pessoas vejam rápida e claramente por que sua contribuição importa.
Por Donna M. Wilson
